Heeft een ‘simpele’ bank die spaargeld ophaalt, leningen uitzet en de deuren van haar filialen openhoudt voor langslopende klanten een toekomst?

Wie Ús Bank. Hoe Friesland zijn bank verloor van financieel journalist Jan Smit gelezen heeft, zal echter niet heel hoopvol gestemd zijn over het lot van kleinere banken.

Het prettig geschreven non-fictieboek gaat over de opkomst en ondergang van Friesland Bank. Hij begint bij de oprichting van de bank als ‘Zuivelbank’ in 1913, als kredietverlener voor de zuivelcoöperaties in de provincie. Het grootste gedeelte van Ús Bank draait echter om de aanloop naar de ondergang in 2011. Concurrent Rabobank veegt de bank dan voor weinig geld op.

Friesland Bank wilde vanaf de jaren zeventig van de vorige eeuw graag een algemene bank zijn waar iedereen terecht kon, van consument tot bedrijf. Maar in al die jaren slaagde de bank er niet in om met de basis van het bankieren – spaargeld veilig bewaren en leningen verstrekken – structureel voldoende geld te verdienen. Er werd vooral geld verdiend met beleggingen in bedrijven. Zo werd een flinke winst behaald toen KPN alle aandelen Telfort kocht – onder andere de aandelen die Friesland Bank in handen had.

Maar uiteindelijk doen dat soort beleggingen de bank definitief de das om. Friesland Bank blijkt veel te veel geld te hebben zitten in andere banken. Als de financiële crisis de hele sector in 2009 midscheeps raakt, komt de bank zo dubbel in de problemen.

Het lot van Friesland Bank lijkt sterk op dat van veel kleinere banken – kijk bijvoorbeeld naar de Amerikaanse bankenstress die werd veroorzaakt door wankele regionale banken. Regionale banken hebben een sterke functie in de regionale economie. Voor een klein of middelgroot bedrijf is het immers veel makkelijker voor een lening aan te kloppen bij een bank met een directie die in dezelfde gemeenschap wortels heeft, dan bij een bank met een directie ver weg waar de mensen die over een lening besluiten vooral naar de rekensom kijken voor de bank.

Met het verdwijnen van zo’n regiobank kan een lokale economie een enorme knauw kan krijgen. Indirect – minder leningverstrekking – en direct: Friesland Bank had in het jaar voor de ondergang vijftien vestigingen in Friesland en 900 man personeel. Rabobank heeft nu nog drie kantoren in Friesland – concurrenten ABN Amro en ING beide maar één.

Maar de les van Ús Bank is niet per se dat elke kleinere bank ten dode opgeschreven is. Wel dat als je als kleinere bank wilt overleven, je simpelweg uitmuntend geleid moet worden. De directie van zo’n bank moet keuzes durven maken – probeer niet een Rabobank of ABN Amro in het klein te zijn maar kies een niche. Word de beste private bank, de beste leningverschaffer voor het mkb of biedt consumenten de veruit beste service. Alles proberen te doen is simpelweg te duur. Ook moeten commissarissen en bestuursleden kritisch durven te zijn naar elkaar en talenten de ruimte geven de bank te verbeteren. En uit het soepel geschreven Ús Bank blijkt dat het bij Friesland Bank hier bij tijd en wijlen flink aan ontbrak.

Enorm feest

Zo kiest Jan Kuperus, die de bank leidde van 1961 tot 1991, ervoor een enorm feest te geven ter ere van het 75-jarig bestaan van de bank in 1988. In de buurt van Leeuwarden verrijst een groot tentencomplex waar gedurende drie dagen Seth Gaaikema, BZN, Henny Huisman en Ron Brandsteder hun opwachting maken. Smit komt er niet precies achter hoeveel het feest heeft gekost, maar schattingen lopen uiteen van 5 tot wel 20 miljoen gulden. Een flinke hap uit de resultaten. Overige directieleden durven niet te klagen want dat zou „de bank hebben geschaad en een demotiverende werking hebben gehad op het personeel”.

De bank had ook enorme moeite met de automatisering van het bankieren, schrijft Smit. Ingehuurde ict’ers zijn bedwetteres út Hollân – betweters uit Holland – , dure ict-projecten lopen spaak alsof Friesland Bank een overheidsinstantie is. Mede hierom slaagt de bank er pas in 2005 in om internetbankieren aan te bieden aan zijn klanten. Klanten van grote concurrent Rabobank kunnen al online bankieren sinds 1997.

Het boek eindigt met een gedetailleerd verslag van het gevecht van de bank voor voldoende kapitaal in de laatste jaren. Smit presenteert dat als een gevecht van de Friese bank tegen twee partijen die kwader trouw lijken te zijn: Rabobank en De Nederlandsche Bank (DNB). Rabobank verschaft Friesland Bank noodkapitaal, maar wel met optie tot koop als de bank niet aan de verplichtingen voldoet. Dat laatste hangt de laatste periode steeds als dreigende wolk boven Friesland Bank. DNB speelt volgens het boek een kwade rol als op het einde een fusie tussen NIBC en Friesland Bank, in twee maanden opgezet door de besturen van de twee kleine banken, wordt tegengehouden. „DNB heeft liever twee kleine ‘probleembanken’ dan een grote”, vertelt een divisiedirecteur van de toezichthouder aan de leiding van Friesland Bank volgens Smit.

In de laatste hoofdstukken wringt het wel wat dat het perspectief vanuit Rabobank en DNB ontbreekt. Hoe keek men vanuit Utrecht, waar Rabobank zetelt, naar de kwakkelende concurrent uit Leeuwarden? En hoe keek de financiële waakhond naar de situatie van Friesland Bank – hoe slecht was die in hun ogen?

Die perspectieven hadden het boek nog completer gemaakt als requiem van Friesland Bank. Voor Smit was dat overigens niet de opdracht, blijkt uit de verantwoording achterin het boek. Smit kreeg de opdracht van Stichting FB Oranjewoud, de beheerder van de nalatenschap van Friesland Bank. Het idee: „een vorm van uitleg tegenover de klanten, de medewerkers en de Friese gemeenschap als geheel” over het voor veel Friezen als plotseling ervaren einde van de bank. Vanuit Fries perspectief is het boek daarin geslaagd.